PERAN STRATEGI SDM

PERAN STRATEGI SDM

DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN GLOBAL 

Oleh Andreas Budihardjo

Institut Manajemen Prasetya Mulia

Abstrak 

Era globalisasi dan perdagangan bebas membuat persaingan bisnis semakin ketat. Ditingkat makro pemerintah perlu meningkatkan kompetensi SDM dan ditingkat mikro perusahaan perlu mengadopsi visi, misi, dan strategi yang tepat. SDM berkaitan dengan tiga aktivitas, yaitu: pengadaan, pemeliharaan serta pelatihan dan pengembangan. Strategi dan perencanaa SDM perlu didukung oleh nilai-nilai kreativitas, layanan, continous learning, dan inovatif. Konsep Learning oeganization untuk mengantisipasi tantangan lingkungan internal dan eksternal.  

Kata Kunci: Globalisasi, learning organization, continous learning, empowerment.  

1.Pendahuluan 

     Abad 21 diwarnai oleh era globalisasi, strategi SDM perlu dipersiapkan secara seksama khususnya oleh perusahaan-perusahaan agar mampu menghasilkan keluaran yang mampu

bersaing di tingkat dunia. Untuk mengantisipasi eragangan bebas ditingkat dunia, para pemimpin negara Asean pada tahun 1992 memutuskan didirikannya AFTA (ASEAN Free Trade Area) yang bertujuan meningkatkan keunggulan bersaing regional. Enam negara telah menanda tangani persetujuan CEPT (The Common Effective Preferential Tariff) yang pada dasarnya menyetujui pengahapusan bea impor setidak-tidaknya 60% dari IL (inclusioan list) pada tahun 2003. Pada tingkat kompetisi tingkat ASEAN kita dituntut benar-benar siap menghadapi persaingan dunia.

     Fakta bahwa akhir-akhir ini Indonesia “kebanjiran” barang-barang luar negeri seperti dari Cina, Taiwan, dan Korea yang relatif murah harganya, sehingga perusahaan-perusahaan Indonesia dituntut harus mampu bersaing secara profesional dengan perusahaan Multinasional dan perusahaan dari luar negeri lainnya agar tetap survive dan berkembang. Kotter (1992) mengingatkan bahwa globalisasi pasar dan kompetisi menciptakan suatu perusahaan yang sangat besar. Strategi yang tepat harus diaplikasi untuk meraih keberhasilan melalui pemanfaatkan peluang-peluang yang ada pada lingkungan bisnis yang bergerak cepat dan dan semakin kompetitif.

     Banyak perusahaan-perusahaan di dunia dan di Indonesia telah menyadari hal tersebut dan memilih strategi perusahaan yang tepat, namun tidak sedikit dari mereka yang tidak mampu memperhitungkan implikasi langsung strategi perusahaan terhadap sumber daya manusia. Sehingga, perusahaan akan mengalami banyak persoalan jika SDM dan budaya perusahaan tidak dikelola dengan efektif. Tanpa ada kesesuaian antara strategi perusahaan dan strategi sumner daya, maka akan menghadapi kesulitan.

2.Teori

    1.Globalisasi dan SDM 

     Implikasi globalisasi pada manajemen sumber daya manusia tampaknya masih kurang diperhatikan secara proporsional karena tolak ukur keefektifannya kurang memiliki keterkaitan langsung dengan strategi bisnis. Fakta peranan manusia dalam menunjang pengimplementasian suatu strategi perusahaan, SBU (Strategic Business Unit) maupun fungsional sangat penting dan menentukan. Alat ukur keefektifan organisasi dan aktivitas sumber daya manusia perlu dirancang secara profesional. Capital intellectual dan pengukurannya sering dipertimbangkan sebagai alternatif yang menjanjikan.

     Pada abad 21 ini pelaku bisnis harus mampu mengintegrasikan semua dimensi lingkungan hidup. Capra (1997) mengemukakan bahwa pergeseran paradigma mekanistik ke paradigm holistik akan terus berjalan dengan sendirinya. Stakeholders akan jauh beragam yang antara lain terdiri dari pemegang saham, karyawan, keluarga, pemasok, pelanggan, komunitas, pemerintah, ekosistem. Optimalisasi bukan merupakan penekanan utama karena banyak faktor lain seperti SDM.

     Pelaku bisnis harus tanggap menghadapi berbagai isu dengan bijaksana. Flexibility dan continous learning merupakan karakteristik yang sangat penting dan perlu dipertimbangkan untuk menjawab tantangan perdagangan bebas yang semakin kompetitif. Untuk memenangkan persaingan di pasar global, perusahaan dituntut berpikir global (think globally dan act locally) serta mempunyai visi dan misi yang jauh berwawasan ke depan.

     Untuk mendapatkan calon karyawan yang berkualitas dan profesional di Indonesia tidak mudah, hal tersebut disebabkan karena ketidaksesuaian antara job requirements dengan kompetensi calon. Sedini mungkin SDM handal dan berkompetensi tinggi harus dipersiapkan dan harus ditingkatkan seefektif-efektifnya.

     Sumber daya manusia merupakan penggerak roda pembangunan sehingga kita harus berupaya keras meningkatkan mutu SDM dengan membandingkannya minimal dengan mutu tenaga kerja di Asia Tenggara seperti Singapura dan Malaysia.

      Hamel dan Prahalad mengatakan bahwa kompetisi pada masa depan tidak hanya dapat dilakukan dengan redefinisi strategi namun perlu juga redifinisi peranan manajemen atas dalam menciptakan strategi sebab itu peranan para pelaku bisnis dalam mengidentifikasikan bisnis masa depan, menganalisis, merencanakan, menentukan/merumuskan serta mengimplementasikan strategi yang tepat sangat efensial dan menentukan misalnya melalui transformasi organisasi. Taylor (1994) mengemukakan beberapa tindakan yang harus dilakukan dalam melakukan transformasi organisasi agar berhasil dan siap menghadapi masalah-masalah di masa depan, yaitu : a)strectch goals yang mensyaratkan bahwa sasaran harus spesifik dan dapat diukur, b) visi masa depan, c) struktur yang ramping, d) budaya baru yang mengacu pada profesionalisme, keterbukaan, dan kerjasama kelompok, e) berorientasi pada mutu atau layanan berkelas dunia, f) manajemen prestasi; mensyaratkan setiap individu memberikan produk berkualitas dan layanan yang memuaskan, g) inovasi menyeluruh, h) kemitraan dan jaringan kerja.

   2.Strategi Sumber Daya Manusia 

     Randall Schuler (1994), mendefinisikan strategi sumber daya manusia sebagai berikut:

    …….. getting the strategy of the business implemented effectively ……. getting everybody from the top of the human organization to the bottom doing things that make the business successful.

     Pada definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi sumber daya manusia berkaitan dengan misi, visi, strategi perusahaan, SBU (Strategic Business Unit) dan juga strategi fungsional. Penentuan strategi sumber daya manusia perlu memperhatikan dan mempertimbangkan misi, visi, serta strategi korporat, serta perlu dirumuskan secara logis, jelas, dan aplikabel. Ketidaksesuaian antara strategi sumber daya manusia dan strategi perusahaan akan mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan. Sebaliknya, kesesuaian antara strategi perusahaan dan strategi sumber daya manusia perlu diupayakan untuk mendorong kreativitas dan inovasi karyawan dalam mencapai sasaran dari perusahaan. 

     Strategi SDM berkaitan antara lain dengan pembantukan suatu budaya perusahaan yang tepat, perencanaan SDM, mengaudit SDM baik dari segi kuantitatif maupun kualitatif, serta mencakup pula aktivitas SDM seperti pengadaan SDM (dari rekrutmen sampai pada seleksi), orientasi, pemeliharaan, pelatihan, dan pengembangan SDM, penilaian SDM. Dalam menentukan strategi SDM, faktor-faktor eksternal perlu dipertimbangkan mengacu pada future trends and needs, demand, and supply, peraturan pemerintah, kebutuhan manusia pada umumnya dan karyawan pada khususnya, potensi pesaing, perubahan-perubahan sosial, demografis, budaya maupun nilai-nilai, teknologi.

   Salah satu kunci perusahaan mampu meraih keuntungan kompetitif adalah melalui pengelolaan sumber daya manusia yang efektif. Kemitraan dengan perusahaan lain merupakan karakteristik untuk meningkatkan produktivitas dan prestasi perusahaan. Sebab itu, network structure dan budaya perusahaan yang mengacu pada inovsi, kreativitas dan belajar berkesinambungan (continous learning) akan merupakan pilihan yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang ingin survive dan berkembang.

    Desain ulang SDM (Redesigning Human Resource) acapkali perlu dilakukan dengan seksama dan bijak agar sasaran perusahaan dapat dicapai. Desain SDM berkaitan dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic Model). Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa JCM terdiri dari task identity, task significance, task variety, authority, dan feedback yang berimplikasi pada struktur organisasi. Dalam mendesain pekerjaan perlu juga dipertimbangkan kompetensi, motivasi, dan nilai-nilai karyawan.

  Dalam menghadapi pasar bebas Asia (AFTA), mutu SDM Indonesia cukup mengkhawatirkan. Man power planning secara nasional perlu dilakukan dengan seksama. Mutu pendidikan di Indonesia perlu ditingkatkan baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif. Pelatihan-pelatihan yang efektif perlu dirancang untuk meningkatkan kualitas SDM. 

     Aset SDM yang perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi sumber daya manusia yang dimiliki saat ini, kebijakan-kebijakan SDM, sistem pengadaan, pemeliharaan, dan pelatihan pengembangan, nilai-nilai yang ada baik yang positif maupun negatife serta kemampuan mengelola keragaman sumber daya manusia. Perlu dirancang suatu alat ukur (human resource measurement) untuk mengetahui mutu dan kuantitas dari SDM, potensi SDM serta keterkaitan strategi sumber daya manusia dengan performance perusahaan. IGM Mantera mengemukakan pengukuran keberhasilan karyawan berdasarkan jenis keterampilan, yaitu: a)untuk keterampilan professional dipergunakan vitality index dan b)untuk keterampilan manajerial diukur dari kesiapan suksesi.

     Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat factor sebagai berikut:

1. Tingkat strategis
2. Faktor Internal SDM
3. Faktor-faktor eksternal
4. Faktor organisasional

    3.Pertimbangan Konseptual dalam Memilih Strategi SDM 

     Continous innovativeness perlu dilakukan namun perlu didukung oleh kreatifitas karyawan yang tinggi. Kekreativitasan organisasi harus dikembangkan melalui penanaman budaya perusahaan yang direfleksikan pada aktivitas-aktivitas SDM. Pembudayaan nilai professional perlu dilakukan dengan seksama dan disertai sistem yang menunjangnya, misal pendelegasian dan pemberdayaan. Organisasi yang belajar (learning organization) merupakan salah satu pendekatan yang tepat dalam mengembangkan sumber daya manusia untuk mengantisipasi masa depan. Learning organization membahas lima komponen dasar sebagai berikut:

1. Personal mastery
2. Mental models
3. Shared vision
4. Team learning
5. Systems thinking

   Dalam meningkatkan performance-nya perusahaan perlu melakukan rightsizing agar fleksibilitas SDM dalam mencapai sasaran perusahaan dapat tercapai. Prahalad dan Hamel (1994), mengkritik downsizing yang tidak berorientasi pada kesehatan perusahaan. Sebagai bahan pertimbangan unutk menerapkan strategi SDM yang tepat kita perlu menganalisis strategi perusahaan dan SDM secara holistik. Berdasarkan dengan keterkaitan strategi bisnis dan strategi SDM secara sistematik, Sonnenfeld dan Peiperl (1991) mengembangkan suatu model tipologi perusahaan dan implikasinya pada strategi sumber daya manusia sebagai berikut:

a.Fortress 

Perusahaan menekankan pada kelangsungan hidup dan untuk SDM menggunakan strategi retrenchment yang lebih menitikberatkan pada retensi bakat utama, misal hotel, retailing.

b.Academy 

Perusahaan menekankan pada spesialisasi jabatan cenderung merekrut fresh graduate kemudian diarahkan dan dibina menjadi specialist pada pekerjaan tertentu. Strategi SDM adalah pengembangan SDM, yaitu berupaya membuka ceruk (niches) pasar.

c.Club 

Perusahaan menekankan loyalitas, komitmen, senioritas, dan pengalaman. Para manajer cenderung generalist sebab strategi SDM cenderung retensi, pemeliharaan, dan kontribusi kelompok. Jika strategi perusahaan low cost producer (defender) berupaya meningkatkan koefisien dalam mengendalikan biaya, memelihara mutu, dan mengutamakan layanan pada pelanggan.

d.Baseball-Team 

Perusahaan menekankan pada inovasi dan kreativitas berperan penting. Penilaian prestasi lebih berorientasi pada hasil.

    Pendekatan tipologi ini mengarahkan pola pikir secara sistematik dan pragmatis. Mengacu pada setiap tipologi, perusahaan perlu mempersiapkan strategi SDM yang efektif dengan memprtimbangkan, antara lain: penanaman budaya perushaan yang sesuai, mengimplementasikan aktivitas SDM yaitu pengadaan, pemeliharaan, pelatihan, dan pengembangan secara tepat.

   Kefleksibelan strategi SDM penting memingat kondisi bisnis masa depan menuntut kreativitas dan inovasi dalam menghadapi kompetisi yang ketat. Strategi SDM masa depan harus mendukung inovasi-continous innovativeness dan long-term employment oriented human resource strategy untuk menjawab tuntutan pelanggan.

    4.Aktivitas SDM dalam Menghadapi Bisnis “Global” 

    Pada karakteristik bisnis globalisasi dan masalah-masalah SDM yang dihadapi oleh perusahaan di Indonesia, maka perlu dirumuskan dan diimplementasikan strategi SDM yang tepat, antara lain:

1. Prediksi SDM secara kualitatif dan kuantitatif melalui penelitian.
2. Rekrutmen dan seleksi berdasarkan pada faktor kemampuan, kepribadian yang positif, bermotivasi tinggi, nilai-nilai yang menunjang misi, visi serta strategi masa depan.
3. Orientasi atau indection berdasarkan budaya perusahaan.
4. Pelatihan serta pengembangan mengacu pada kompeten, motivasi, dan nilai-nilai yang diharapkan serta hasilnya dapat diukur.
5. Pemeliharaan dilakukan dengan memperhatikan hak dan kewajiban karyawan secara seksama.
6. Penilaian prestasi.
7. Penanaman nilai yang menekankan pada paradigm learning organization, dan budaya organisasi.
8. Memperhatikan faktor-faktor eksternal.
9. Jalur karier karyawan.
10. Struktur organisasi.

3.Kesimpulan 

   Dengan dimulainya perdagangan bebas, pemerintah dan pelaku bisnis harus siap menghadapinya dengan mempersiapkan strategi bisnis dan khususnya SDM agar kita mampu bersaing dalam skala dunia. Mutu SDM harus berorientasi ke depan, sebab itu continous learning, fokus pada tim, “empowerment, kreatif, mengaplikasikan paradigma Learning Organization – the right man on the right place, at the right time, and at the right company.

   Profesionalisme manajemen, sistem informasi, budaya perusahaan yang tepat, pemanfaatan teknologi, strategi fungsional lainnya perlu secara terpadu mendukung pelaksanaan humas resources practices yang sejalan dengan strategi SDM, strategi perusahaan, misi dan visi, disertai kepemimpinan yang handal, bermotivasi, berwawasan luas yang didukung oleh SDM yang berkualitas dan berorientasi pada learning organization.

       Ditingkat makro, dalam menghadapi tantangan globalisasi perlu mengembangkan tenaga kerja nasional melalui program-program terpadu dan nyata. Kendati, tugas cukup berat, kita harus optimis dan segera menentukan dan menjalankan strategi yang tepat dalam meningkatkan mutu SDM.

4.Daftar Kepustakaan 

•Asean website, www.Aseansec.org •Erve, N.M.(1998), Resonant Corporation, McGraw-Hill, USA •Capra, F. (1997), The Web of Life, GB, Harper and Colin

•BPS (2000), Statistik Indonesia

•Gilley, J.W. &Maycunich, A.(2000), Beyond the Learning Organization, Harper Collins Publishers, USA

•Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976), Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory, Organizational Behaviout and Human Performance, August, pp. 250-79

•Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994), Competing for the Future, Harvard Business School, Press, Boston, MA

•Konstadakopulus, D. (2002), The Collage of Technological Development for Asean, Asean Economic Bulletin, vol. 19 no.1. p 100-110

•Koter, P.J. & Haskett, J.L (1992), Corporate Culture & Performance, Free Press, Macmilllan Press, USA

•Miles, R. & Snow, C. (1978), Organizational Strategy, Structure & Process, MacGraw-Hill, New York

•Schulter, R.S. & Huber, L.V. (1993), Personnel & Human Resource Management, Minn-West, St. Paul

•Senge, P. (1990), The Leaders’ New York : Building Learning Organizations, Sloan Management Review 32, no. 1, p 7-24

•Sonnenfeld, J. & Peiperl, M.A (1998), Staffing Policy as a Strategic Response : A Typology of Career System, Academy of Management Review, 13 no 4, p 588-600

•Taylor, B. (1994), Successful Change Strategies, Simon & Schuster International, Co, GB

5.Komentar 

     Mengingat pentingnya peran strategi SDM untuk digunakan sebagai tolak ukur keefektifan perusahaan dan aktivitas SDM, memang sudah seharusnya perusahaan itu mempunyai strategi SDM dalam menghadapi persaingan global di era ini. Tidak hanya itu, perusahaan juga harus memikirkan dan mengatur beberapa strategi alternatife dengan memperhatikan berbagai pertimbangan dan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi atau menjadi kendala dari perusahaan itu sendiri untuk mengantisipasi jika adanya kegagalan yang tidak terduga. Karena, apabila terjadi ketidaksesuaian antara strategi perusahaan dan strategi SDM dapat mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan.